「複数の事業のうち、どこに人材と資金を振り向けるべきか迷っている」「足元の収益が大きい事業と、将来の成長が見込める事業を、同じ土台で比べたい」。事業が複数ある会社では、こうした悩みが避けられません。
すべての事業に、同じように投資することはできません。限られた人材と資金を、どこに振り向けるのか。その判断の土台になるのが、「事業ポートフォリオ」の考え方です。本コラムでは、事業ポートフォリオの基本と、伸ばす事業・見直す事業を見極める5つのステップを、図解とともに解説します。
この記事でわかること
・事業ポートフォリオとは何か、なぜ必要なのか
・事業ごとの役割と、評価の時間軸を揃える考え方
・現状把握から資源配分まで、5つのステップ
・事業ポートフォリオの見直しで陥りがちな10の失敗
1. 事業ポートフォリオとは？
事業ポートフォリオとは、会社が持つ複数の事業の「組み合わせ」を指します。そして、事業ポートフォリオの管理とは、その組み合わせ全体を見渡し、どの事業を伸ばし、どの事業を維持し、どの事業を見直すのかを決めて、限られた経営資源（人材・資金・経営の時間）を配分していくことです。
事業を分類する代表的な枠組みには、市場の成長率と自社のシェアで分けるPPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）があります。本コラムでは、その考え方を発展させ、「市場の魅力度」と「自社の競争優位性」の2つの軸で、事業の位置づけを整理する方法を紹介します。
2. なぜ、事業の見直しは難しいのか
事業の見直しが後回しになる背景には、次のような理由があります。
足元の利益が大きい事業が、安心に見える：現在の利益が大きくても、市場の変化によるリスクは存在します。
立ち上げ段階の事業は、短期の収益で測れない：赤字だからといって、将来の成長の芽を摘んでしまう可能性があります。
創業事業への思い入れや、声の大きさが影響する：各事業の責任者の主張が強く、優先順位が決まらなくなります。
評価の物差しが、事業ごとにバラバラ：同じ基準で比べられず、議論が平行線になります。
鍵になるのは、事業ごとに「期待する役割」と「評価の時間軸」を揃えることです（図1）。収益の柱、成長の柱、検証中の事業、見直しが必要な事業では、見るべき指標も、待てる期間も異なります。
3. 事業ポートフォリオ策定の5ステップ
進め方は、「事実を集めて評価する（ステップ1〜3）」と「判断する（ステップ4〜5）」に分かれます（図2）。評価の基準を先に決め、全事業を同じ物差しで点数化してから、議論します。
| ステップ | やること | 成果物 |
|---|---|---|
| 1. 全事業の現状を把握する | 売上・利益・成長・投下資源を、同じ基準で一覧にする | 事業別業績・成長性分析シート |
| 2. 市場の魅力度を分析する | 規模・成長率・収益性・競争環境・リスクの5軸で点数化する | 市場魅力度スコアリング表 |
| 3. 競争優位性を分析する | 主要競合との相対評価で、5軸の点数をつける | 競争優位性評価シート |
| 4. ポートフォリオを分析する | 2つの点数を、1枚のマトリクスにプロットする | 事業ポートフォリオ・マトリクス |
| 5. 資源配分の方針を決める | 投資・成長・維持・撤退を判定し、人・金・時間を配分する | 投資・成長・維持・撤退判定シート |
4. 各ステップの進め方
ステップ1｜全事業の現状を把握する
最初に、事業の「現在地」を、事実で整理します。まず事業の単位を決めます。投資や撤退を、独立して判断できる単位（商品群・顧客層・地域など）で区切り、目安は3〜10事業です。次に、過去3期分の売上と営業利益を事業別に集計し、売上成長率（2年平均）、営業利益率、投下している人員・投資額を並べます（図3）。
共通費の配賦ルールで議論が止まることがあります。売上比などの単純なルールで全事業を統一し、先へ進みましょう。最後に、事業ごとの現在地を「稼ぎ頭」「伸びているが赤字」「縮小傾向」のように、ひと言で表します。この段階では、赤字や低成長の事業を、悪い事業と決めつけないことが大切です。
ステップ2｜市場の魅力度を分析する
事業の良し悪しは、その事業が属する市場の魅力にも左右されます。自社の努力とは切り離して、市場そのものを評価します。次の5つの軸を、1〜5点で採点し、重みを掛けて合計します（50点満点）。
| 評価軸 | 重み | 見るポイント |
|---|---|---|
| 市場規模 | ×2 | 自社が狙う範囲の市場全体の規模（自社の売上ではない） |
| 市場成長率 | ×3 | 年率でどの程度伸びているか。縮小していないか |
| 収益性 | ×2 | 業界の平均的な営業利益率 |
| 競争の激しさ | ×2 | 価格競争が激しいか、差別化できる余地があるか |
| 外部環境リスク | ×1 | 規制や技術の変化で、前提が変わるリスク |
目安は、35点以上を「高」、25〜34点を「中」、24点以下を「低」とします（基準は業界に合わせて調整してください）。データが見つからない場合は、近い市場の数字や、顧客へのヒアリングで補い、根拠を必ず記録します。
ステップ3｜競争優位性を分析する
魅力的な市場でも、勝てなければ投資は報われません。そこで、主要競合と比べた相対評価で、自社の競争優位性を採点します。相対シェア、差別化、コスト競争力、顧客基盤・ブランド、人材・技術力の5軸を、競合より優位なら5点、同等なら3点、劣るなら1点として、重みを掛けて合計します（50点満点）。
自己評価は甘くなりがちです。顧客の声や、受注・失注のデータで裏付け、複数人で採点しましょう。強みについては、次の3つの問いで検証します。
顧客がお金を払って評価している強みか
競合が簡単に真似できないか
3年後も続く強みか
ステップ4｜ポートフォリオを分析する
ステップ2と3の点数を、縦軸（市場魅力度）と横軸（競争優位性）にプロットします（図4）。それぞれ高・中・低の3段階に区切ると、9つのゾーンに分かれます。右上は積極投資、左上は「見極め」（市場は魅力的だが、自社の優位性が低い）、右下は収益確保、左下は撤退・売却を検討する位置です。円の大きさを売上規模にすると、全社のバランスが見えます。
ここで重要なのは、点数を機械的に当てはめないことです。点数は議論の出発点にすぎません。事業間のシナジー、顧客との関係、撤退のコストなど、数字に表れない要素を確認し、例外は理由を明文化します。あわせて、売上や利益が特定のゾーンに偏っていないか、将来の柱になる事業があるかも確認しましょう。
ステップ5｜資源配分の方針を決める
最後に、事業ごとに「投資」「成長」「維持」「撤退」を判定し、資源配分を決めます（図5）。
投資：魅力度・優位性とも高い。人材と資金を、積極的に投入する
成長：魅力度は高く、優位性は育成中。重点的に強化し、投資の水準へ引き上げる
維持：収益は確保できるが、成長余地は限定的。投資を絞り、キャッシュを創出する
撤退：魅力度・優位性とも低い。縮小・売却・撤退を、基準と手順に沿って進める
資源は、お金だけではありません。人材と資金に加えて、経営会議での議論の時間も、配分の対象です。人員と投資額の増減が、全社の総枠に収まっているかを確認し、判断を振り返る節目（見直し時期）も決めておきます。撤退・縮小については、「営業赤字が○期連続」のように、条件を事前に決めておくと、先延ばしを防げます。
5. 事業ポートフォリオ見直しの前に、確認したい3つの問い
市場と競争環境の変化を、把握しているか 事業ごとに、市場の成長性や競合の動きを確認していますか。
事業ごとの役割と評価期間が、明確か 収益の柱と、立ち上げ段階の事業を、同じ物差しで評価していませんか。
人材・資金・経営の時間を含めて、配分を考えているか お金の配分だけでなく、人と時間の配分も議論していますか。
6. 事業ポートフォリオの見直しで陥りがちな10の失敗
| 失敗 | よくある症状 | 対策 |
|---|---|---|
| 「全事業が重要」で選べない | 各事業責任者の主張が強く、優先順位が決まらない | 先に共通の評価基準と点数を合意し、点数をもとに議論する |
| 現在の利益だけで評価する | 稼ぎ頭を守りすぎて、将来の柱に投資できない | 市場の成長性と、3〜5年後の姿を評価に含める |
| 事業の単位が曖昧 | 事業の区切りがバラバラで、数字を比較できない | 投資・撤退を決められる粒度で定義し、全社で統一する |
| 市場の魅力だけで投資を決める | 伸びる市場に参入したが、競合に勝てず赤字が続く | 競争優位性とセットで評価し、勝てる根拠がある事業に絞る |
| 自己評価が甘い | 事業責任者の自己採点で、全事業が高得点になる | 顧客の声や受注・失注データで裏付け、複数人で採点する |
| 共通費の配賦で議論が止まる | 本社費の配分ルールを巡る議論で、分析が進まない | 売上比などの単純なルールで統一し、精緻化は後回しにする |
| 撤退基準がなく先延ばしになる | 赤字事業を「いつか回復する」と抱え続け、資源が流出する | 撤退・縮小の条件を事前に決め、定期的に判定する |
| 全事業に少しずつ配分する | 資源が薄く広がり、重点事業でも成果が出ない | 重点事業への集中度を目標に置き、他は思い切って絞る |
| 点数を機械的に当てはめる | シナジーや顧客との関係を見落とす | 点数は議論の出発点。例外は理由を明文化して決める |
| 決めて終わり、実行されない | 責任者・時期・KPIが曖昧で、方針が動かない | 事業ごとに責任者と時期を決め、四半期ごとに見直す |
7. ON.のナレッジ資料と、ご相談のご案内
ON.では、ここで解説した進め方を、「事業ポートフォリオ・成長戦略策定マニュアル」としてまとめています。事業別業績・成長性分析シート、市場魅力度スコアリング表、競争優位性評価シート、事業ポートフォリオ・マトリクス、投資・成長・維持・撤退判定シートの5つのテンプレートを、そのまま書き込める形で収録した実務ガイドです。
① ナレッジ資料のご案内
「事業ポートフォリオ・成長戦略策定マニュアル」のサンプルは、記事ページでご覧いただけます。
記事ページ：https://on-inc.co.jp/insights/article/growth/
資料請求：https://on-inc.co.jp/insights/request/growth/?from=article
あわせて読みたい：中期経営計画を、実行につながる12週間へ（https://on-inc.co.jp/insights/article/planning/）
アイデアを、検証できる事業構想へ（https://on-inc.co.jp/insights/article/new-business/）
② 事業ポートフォリオに関するご相談
ON.は、戦略コンサルティングとして、事業の現状把握、市場・競合の評価、ポートフォリオ分析、資源配分の判定まで、貴社の状況に合わせて伴走します。判定後の実行や見直しは、経営企画BPOとして継続的に支援することも可能です。
「社内の利害が絡み、撤退・縮小の議論が進まない」「点数づけの妥当性を、第三者に確認してほしい」という段階でも構いません。まずは対話から始めましょう。
ご相談：https://on-inc.co.jp/#contact
まとめ
事業ポートフォリオの見直しは、事業の優劣をつけることではありません。事業ごとに期待する役割と評価の時間軸を揃え、市場の魅力と自社の競争優位性を同じ物差しで評価し、限られた人材・資金・経営の時間を、どこに振り向けるかを決めることです。伸ばす事業に資源を回すためには、見直す事業を決める勇気も必要です。
自社の事業の位置づけに迷われている場合は、まず現状把握から始め、必要に応じて外部の知見もご活用ください。
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