「営業を頑張っているのに、なぜ売上が伸びないのか」。多くの会社が、訪問数や架電数を増やすことで、この問いに答えようとします。しかし、売上を伸ばす打ち手は、訪問数を増やすことだけではありません。
売上の伸び悩みには、狙う顧客の選び方、営業の進め方、数字の見方など、複数の要因が関わっています。そのため、「誰を狙うか（営業戦略）」と「どう売るか（営業改革）」は、別々ではなく、セットで見直すことが効果的です。本コラムでは、売上を分解して打ち手を絞り込む6つのステップを解説します。記事中の図は、自社の検討にもそのまま使えます。
この記事でわかること
・営業戦略と営業改革を、セットで進めるべき理由
・売上の分解、顧客分析、重点顧客の特定、ファネル分析、KPI設計、施策策定の6ステップ
・営業改革で陥りがちな10の罠
・自社の営業の状況を確認するための3つの問い
1. なぜ、営業戦略と営業改革は「セット」なのか
営業戦略（どこを狙うか）と営業改革（どう売るか）は、どちらか一方だけでは、成果につながりにくくなります（図1）。
戦略だけ進めた場合：狙う顧客は決まっても、営業の現場の動き方が変わらず、成果が出ません。
改革だけ進めた場合：プロセスは効率化されても、狙いが的外れで、すべての顧客に同じ力をかけてしまいます。
もう一つ大切なのは、数字の差を、担当者の能力だけに帰さないことです。売上の差には、顧客の特性、提案の流れ、営業を支える仕組みも影響しています。構造から見直すことで、限られた営業の時間を、成果の出るところに集中できます。
2. 営業戦略立案と営業改革の6ステップ
進め方は、「どこを狙うか（ステップ1〜3）」と「どう売るか（ステップ4〜6）」に分けて整理できます（図2）。
| ステップ | やること | 成果物 |
|---|---|---|
| 1. 売上構造を分解する | 顧客数・客単価・頻度などに分け、弱い箇所を数字で特定する | 売上分解ツリー |
| 2. 顧客を分析する | 売上・利益・伸びで分類し、売上の偏りを把握する | 顧客ポートフォリオ分析表 |
| 3. 重点顧客を特定する | 基準で点数化し、注力する顧客と、しない顧客を決める | 顧客スコアリングシート |
| 4. 営業プロセスを可視化する | 受注までの段階ごとに、件数・転換率・日数を測る | 営業ファネル分析シート |
| 5. 営業KPIを設計する | 売上目標から逆算し、毎週追う先行KPIを決める | 営業KPIツリー |
| 6. 重点施策を策定する | 施策を3〜5個に絞り、担当・期限・KPIを決める | 営業改革アクションプラン |
3. 各ステップの進め方
ステップ1｜売上構造を分解する
最初に、売上を構成要素に分けます。売上の構成要素は、事業モデルによって異なります。自社に合った分解を行い、顧客数、商談化、受注率、単価、継続率などに整理します。既存顧客であれば、「顧客数 × 客単価 × 購入頻度」が基本です。
分解したら、同じ期間、同じ定義で数字を比較します。商品、顧客規模、業界、エリア、担当者などの切り口で前年と比べ、落ちている所と伸びている所を探します。図3は、売上が減少した会社の例です。顧客数や客単価ではなく、既存顧客の購入頻度の低下が主因だと分かり、打ち手を「頻度を上げる施策」に絞れます。
最後に、原因の仮説を3〜5個に絞ります。データが揃わない場合は、完璧を目指さず、上位顧客や直近2期から始めます。平均値だけで見ず、上位顧客とそれ以外を分けて見るのがコツです。
ステップ2｜顧客を分析する
次に、全顧客を、売上貢献度で分類します。売上の大きい順に並べ、累計構成比が70%までをA、70〜90%をB、残りをCとするのが目安です（図4）。
売上だけで見ると、利益の薄い取引や、離反の兆候を見落とします。粗利率、前年比、取引年数、最終取引日を加え、顧客を「優良」「成長」「要注意」「低採算」の4タイプに分けましょう。売上の偏りや、要注意の顧客を、担当者の記憶ではなく取引データから把握します。
ステップ3｜重点顧客を特定する
営業の時間は有限です。すべての顧客に同じ力をかけるのではなく、自社の強みが活き、成長余地の大きい顧客を点数で選びます。評価の基準は、現在の売上規模、成長余地、自社との相性、利益貢献、安定性などから4〜5個を選び、重要度に応じた重みを付けます。
採点は、各基準を1〜5点で行い、重み付きの合計で順位を付けます。上位の10〜20%程度を重点顧客とし、一般顧客は仕組みで効率化し、低優先の顧客は最小限の対応にします。大口だから重点、と決めつけず、成長余地や利益も見ることが重要です。「やらない顧客」を決めることも、戦略の一部です。
ステップ4｜営業プロセスを可視化する
ここから、「どう売るか」に入ります。営業活動を、リード獲得から受注、継続までの段階に分け、各段階の件数、転換率、滞留日数を把握します。転換率は、「次の段階の件数 ÷ この段階の件数」で計算します（図5）。
転換率が極端に低い段階が、優先して手を打つ箇所です。図5では「見積・条件調整」の転換率が低く、ここが候補になります。ただし、全段階を改善しようとはせず、最も詰まる1〜2段階に絞ります。担当者へのヒアリングで原因を確認し、失注の理由は、顧客の視点で整理します。記録が不十分な場合は、直近3か月分からでも構いません。
ステップ5｜営業KPIを設計する
売上目標（KGI）は、結果の指標です。現場が直接動かせる行動の指標に落とすために、ファネルを使って逆算します。必要な受注件数、提案数、商談数、アプローチ数を計算し、自分たちの行動で動かせる先行KPIを3〜5個に絞ります。
KPIは全社で5〜7個、担当者ごとに3個までに絞る
誰が、いつ、どう確認するかを決める（週次の確認が目安）
数字の達成が目的にならないよう、面談で行動の質も確認する
ステップ6｜重点施策を策定する
最後に、ここまでの分析で見えた課題に対する打ち手を洗い出し、効果と実行しやすさで、3〜5個に絞ります。施策ごとに、責任者、期限、必要な資源、KPI、初回のレビュー日を決め、週次で確認する場をつくります。同時に動かす施策は、3〜5個までにしましょう。「全部やる」ではなく、「今期はこれをやる」を決めることが、この工程の目的です。
4. 営業改革を進める前の、3つの問い
進めるうえで、次の3つの問いに答えられるかを確認してください。
各指標の定義と集計期間が、揃っているか 部門や担当者によって、数字の定義が異なっていませんか。
受注・失注の理由を、顧客の視点で整理しているか 営業側の都合ではなく、顧客がなぜ選んだ（選ばなかった）かを見ていますか。
重点施策の効果を、振り返るタイミングがあるか 確認する指標と時期を、施策の開始前に決めていますか。
5. 営業改革で陥りがちな10の罠
最後に、営業改革でよく見られるつまずきを整理します。該当する項目があれば、早めに対策を打ちましょう。
| 罠 | よくある症状 | 対策 |
|---|---|---|
| 気合いの号令だけで終わる | 構造を見ずに「もっと訪問しろ」と指示し、現場が疲弊する | 売上を分解し、原因を数字で特定してから施策を決める |
| 全顧客を同じ熱量で追う | 大口も小口も同じ訪問頻度で、重点顧客に時間が回らない | スコアリングで重点顧客を決め、対応レベルを分ける |
| 売上だけを見て利益を見ない | 値引きで受注は増えても、粗利が減り続ける | 顧客分析に粗利率を併記し、低採算の取引を見直す |
| 大口顧客に依存している | 上位数社に売上が集中し、1社の離反で業績が急落する | ABC分析で構成比を見える化し、新規開拓の目標を置く |
| 営業プロセスが属人化 | 成果が一部のエース頼みで、再現性も育成の型もない | ファネルの各段階の勝ちパターンを言語化して共有する |
| 失注理由を記録しない | なぜ負けたかが残らず、同じ失敗を繰り返す | 失注時に理由を、選択式と一言で記録するルールを作る |
| 売上（結果）だけを追う | 月末に数字が判明した時には、打つ手が残っていない | アポ数・提案数などの先行KPIを、週次で追う |
| KPIが多すぎて回らない | 指標が多く、集計と報告だけで疲弊する | 全体で5〜7個、担当者ごとに3個までに絞る |
| ツール導入が先行する | SFAを入れても入力されず、データが使えない | 先に営業プロセスと入力項目を決め、入力負荷を最小にする |
| 施策が実行されず立ち消える | 担当・期限が曖昧で、数か月後には忘れられる | 1施策1責任者とし、週次レビュー日を最初に確定する |
6. ON.のナレッジ資料と、ご相談のご案内
ON.では、ここで解説した進め方を、「営業戦略・営業改革マニュアル」としてまとめています。売上分解ツリー、顧客ポートフォリオ分析表、顧客スコアリングシート、営業ファネル分析シート、営業KPIツリー、営業改革アクションプランの6つのテンプレートを、そのまま書き込める形で収録した実務ガイドです。
① ナレッジ資料のご案内
「営業戦略・営業改革マニュアル」のサンプルは、記事ページでご覧いただけます。
記事ページ：https://on-inc.co.jp/insights/article/sales/
資料請求：https://on-inc.co.jp/insights/request/sales/?from=article
あわせて読みたい：DXを始める前に、業務の流れを整える（https://on-inc.co.jp/insights/article/dx/）
伸ばす事業と、見直す事業を見極める（https://on-inc.co.jp/insights/article/growth/）
② 営業戦略・営業改革に関するご相談
ON.は、売上の分解、顧客分析、ファネル診断、営業KPIの設計、重点施策のアクションプランの策定まで、貴社の状況に合わせて伴走します。営業KPIの運用や、月次の数値管理は、経営企画BPOとして継続的に支援することも可能です。
「重点顧客の選び方を、第三者の視点で相談したい」「営業改革を進める推進役がいない」という段階でも構いません。まずは対話から始めましょう。
ご相談：https://on-inc.co.jp/#contact
まとめ
営業の成果は、「頑張り」よりも「構造」で変わります。売上を分解して弱い箇所を特定し、重点顧客に力を集中し、営業プロセスの詰まりを見つけ、行動を測れるKPIに落とす。そして、営業戦略（どこを狙うか）と営業改革（どう売るか）を、セットで進める。この流れが、限られた営業の時間を、成果の出るところに集中させます。
自社の進め方に不安がある場合は、まず売上の分解から始め、必要に応じて外部の知見もご活用ください。
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